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第四部分 员 工（第9页）

这对于我们成年人、家庭、小企业的生活也是同样的道理。吸引蝴蝶的永远是花蜜。

除了正面激励的逻辑和效果，还有一些好处：比如它比较简单，力气花的少，还很有趣。就象是：在后背上轻轻拍一下，一个微笑，一句“干得好”（正面激励的最单纯的方式）就会产生奇效。可是，批评、指责、发火就会导致疲劳、不健康、紧张，而且也不会对工作产生任何有利的方面，不是长远的计划。

员工激励理论的前10项中，促使员工在早晨来上班的10个积极的理由中（参见问题31），背欣赏和认同比报酬、安全和其他任何事都排在前面，是第一位的。

这里是一些如何对员工欣赏和认同的小建议。

1．有的企业主总是寻找对员工批评与指正的机会，其实恰好相反，应该积极寻找对员工欣赏和认同的机会。好的企业主每天设定欣赏额度，不完成不离开办公室。

2．传播好消息：员工喜欢被认同，更喜欢被公开认同。无论是什么好消息，让它被公开、被明确和传播开。

3．地点任意：任何地方都是认同做好工作的地方，在生产线上、员工办公室、饮水机旁、下班后的停车场或酒馆里。正式的表扬留给真正需要和最好的人。

5．不要有选择，要广泛地欣赏。销售部需要欣赏，市场部也需要欣赏。生产线上的人、仓库的人、财务人员都需要欣赏。要欣赏的是一个团队，好的团队不能厚此薄彼。

6．正面激励不一定来自上面，每个人都要参与进去。努力让欣赏成为企业文化的一部分。

企业主可能认为欣赏和认同没什么大不了的，可员工不这么认为。研究表明大多数企业主是内向的，让他们公开地表明欣赏态度很难为他们，但是同样的一个研究证实70％的员工是外向的，企业主应该知道外向的人是喜欢被欣赏和认同的。

所以不要犹豫，把欣赏像汛期的长江一样倾泻出来。

问题48：“什么是授权?”

授权是将权力威与责任授予别人。在小企业中，授权是向下的，权力将给予那些可以把工作做完的人身上。

有了这个定义，需要时就可以这样做了，像下面的推理过程：

·管理工人的人是主管；

·做工的人是工人；

·告诉工人干什么、怎么干的人是主管；

·因为工人没有被正确的授权，所以必须被告知干什么、怎么干；

·如果工人被正确地授权，主管会同样变成工人，一样干活；

这个推理指出了权威人（企业主）授权的两个好处：

（1）节省了中间人的费用，减少支出；

（2）决策过程被授权给了它应该在的地方——工作的地方。

建议：有效地授权给员工。

·授权的目的是让每个员工有机会发挥他的全部潜力。

·授权时要耐心，授权过程是很贵的、花时间的过程。它不会一夜之间发生，也不会没有准备就突然发生。

·只有当正确的人被授权才会起作用，聘用到正确的人是第一步。

·随后要有适当的培训与激励，只有经过培训的员工被激励起努力工作的念头，授权才有效。将权力授给没有经过培训和激励的员工对企业是很危险的。

·有效的授权需要有适合的文化，这种文化是：要有灵活性。欢迎改变；允许授权；允许犯错误；鼓励新想法和参与；使员工有责任感。

·有分享授权发挥最大作用。分享企业主的远见、分享财务信息、而且分享所有权。这是很大的授权。

问题49：“帮帮我，我不喜欢解聘，怎样才能避免?”

企业主很难避免解聘。有时可以通过强化招聘过程、针对性地培训员工、改进激励机制来减少解聘，但是不可能避免，除非是完美先生（即使某些人认为自己是完美先生，很快他周围的人也会证明他不是）。

这里有6个经过时间证明的、不怎么愉快的小建议，会让企业主明白解雇并不比付收入所得税或拔牙更痛苦。

（2）企业主并不是惟一发现对方表现不佳的人，其他人也看到了。他自己也不喜欢这种体验，即使不愿承认，越快使之走上正常生活越好。

（3）假设你有一队能干的、表现好的员工，他们的机会（也是你的）被表现不好的人拖累，你做为团队领导的工作就是停止他的拖累。像招聘人一样，解聘也不能授权给别人的。

（4）给表现不好的员工提供工作咨询。这种咨询是为了帮助员工走上正轨，同时也解除你的内疚。

（5）解聘最好在下午。然后做点喜欢的事……上上网，看场下午电影或滑滑汗冰。

（6）在周五解聘人，这样双方都有机会在周末恢复一下。

这里必须说明，像培训、激励一样是团队组建的一部分，不是让企业主喜欢这个过程，而是让企业主知道这是小企业生活的一部分。

解聘像经过长时间的冲突与解决矛盾一样，是成功的小企业必须付出的代价。