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第五部分 生 产（第4页）

问题57：“我想增加企业的利润，从哪里开始呢?”

可以从三个方面着手增加利润：降低成本，增加利润串，增加销售。

降低成本

要增加利润时，降低成本总是第一个要看的地方，也总是最没有风险的地方。为了立竿见影，要从最容易影响费用的账户开始，例如差旅费、娱乐费、公共设备、保险和其他账户（如零星费用）；然后再看稍难一些的账户，包括工资、福利。这些账户后面可以发现很多钱，但是要削减，这样也容易引起冲突，所以既要胆大又要心细。

从成本开始的另一个原因是因为这是平衡点、每减少—块钱的成本就增加一块钱的利润。

削减成本的计划会给企业主带来额外的好处。成本的费用控制是文化问题，如果企业主向建立成本意识文化迈进了一大步。那么一旦铁拳文化建立了，艰苦的工作就过去了，文化可以自己维持下去。

增加利润率

增加价格和降低生产成本是两种增加利润率的基本方法，也是最常用、最容易想的到的方法。大量的利润可以从这两种方法中产生。很多企业主都是凭着这两种方法积累他们的金库的。

听起来好像很简单，其实增加价格，随之而来的负面影响不容忽视：下降的销量，因为许多客户是很介意价格的，他们会走掉。企业需要他们吗?那可不一定。因为通常他们是那种逼着企业主交货，然后拖到80天才付款的家伙。

降低生产成本是增加利润率中的首选。因为它容易而且不太危险。通常这个过程包括找价格更低／服务更好的新供应商，其实从现有的供应商那里砍价／要求更好的服务更好，老客户总是比较好说话的（别忘了在途运费帐户，那里有许多不用削减其他成本就可以节省下来的费用）。

增加销售

对于大多数企业主来说。这是最有趣，而且也是最能发挥他们才能的部分了。增加销售包括雇用新的销售人员，引进新产品，寻找新市场。这些事是企业主无论如何都要做的。

不要太兴奋。因为增加销售是伴随着风险而来的，会有具体的和无形的成本在内。要招聘和培训销售人员，要开发和推广新产品，确定新市场。最重要的，必须引进新的基础设施去配合新增加的销售。

每个企业主都明白计划销售关键就是：不是每项销售都赚钱，换句话说，有好的销售也有不好的销售。好的销售是指客户愿意付合理的价格购买产品并愿意按照供货商的账期付款的销售，不好的销售是指客户不愿意付合理的价格购买产品并不愿意按供货商的账期付款的销售。

增加销售又增加利润的正确方法是按上面的顺序列出，制定费用的上限，然后攻克利润率，最后努力增加销售。不要一次在三方面努力，也不要期望你自己就可以达到最好的效果，使你的团队融合进来，给每个人设定目标，目标集中在你认为合理的能够实现的范围内，并让大家知道取得的进展。对有业绩的要及时回报。

问题58：“我的企业发展得太快了?”

屏气凝神，想像晕头转向的滑雪教练猛冲下一片惨白色的山坡。他的雪橇后面跟着他的学生，山坡太陡峭了，没有办法停下来。教练和他不幸的学生正在等待命运的恩赐——这也许就是他们最后一次在陡坡上滑雪的过程了。

如果小企业运转得太快了也会这样。企业主被早期的成功冲昏了头脑，让生意运转得太快而失去了控制，冲下高峰，冲坏了基础设施，就像失去控制的雪橇。生意、雇员、雇主同样在等待命运的恩赐。

小企业可以快速成长，但是一定不能超速成长！因为超速成长是沉默的杀手，是小企业主的大敌，它在诅咒着小企业主脱缰的结果。因为我们带着玫瑰色的眼镜，通常察觉时已经太晚了，没有可以补救的方法了。

但是事情总有避免的办法。成长太快的小企业最后的阵痛通常是和现金联系在一起的，简单的说，是缺少现金。但是在保险柜空了之前，总有一些迹象表现出来。如果以下的迹象出现，那可就要小心了：

·客户的不满：成长迅速的小企业没有足够的时间和精力像客户期望的一样去照看他们。投诉各种各样，最困难的会落在企业主的桌上。

·员工的不满：企业主忙于应付突发事件，没有时间解决员工的问题。解决员工问题总是拖到最后或者干脆不解决。

·紧张的系统控制：库存管理、质量控制、财务系统频出故障，没有时间、精力、金钱去改建或新建所需的设备。

·企业主的时间：太多的时间被财务人员、银行、律师占用，而不是与企业的销售、市场、生产人员研究问题。救火是每天必做的。

·企业主筋疲力尽：越来越多的周末都呆在办公室了，工作再也没有意思了。

销售增长是企业主的座右铭，而不是利润率增长、机会增长、资产增长，仅仅是销售增长。“你的企业有多大?”我们的企业主都兴高采烈地用销售额来回答。

“去年卖了一百万美元!”我们骄傲地说，而不想想还有未付的账单。“一千万美元的生意，又增长了!”我们更加高兴了，虽然并没有赢利。

销售是达到目的的手段，不是目的。真正的目的是利润率。只有利润率可以说明问题，对于“企业有多大”这个问题应该用利润率回答，但不仅仅是销售额，或者用资产收益率、投资回报率、绝对利润来回答，而不是销售额。

大在小企业的世界里并不是好：一只绵羊长的肥硕了能是什么好事吗？

问题59：“如何保证我的企业是在可以控制的速度下发展的?”

每个企业都要经过几个必须的阶段：

早期：企业的早期是企业主的时代，企业的精力与方向都与企业主个人的一样。

成长期：企业转向成长期，生意开始赚钱。

转型期：生意转入转型期。这也许是小企业最后的阶段。现在成熟的企业要么寻求某种变化以重新开始生命周期，要么永远从生意世界中消失。

在可以预见的阶段中，小企业可以健康地发展，也可以非健康地发展。区别只在于基础设施是否跟得上企业的发展：生意蒸蒸日上而基础设施跟不上时，生意就非健康地发展；生意与基础设施同步增长时，生意就健康地发展了。

为了保证健康发展，企业主必须调整态度，必须放弃传统企业主增长只来自销售的想法，增长来自各方面，销售只是其中之一。没有其他各方面的配合，销售增长不是真地增长，后面肯定出事。

调整企业的态度是第一步，之后为保证健康成长，必要的事还要完成：

（1）控制销售：在新的基础设施建全之前，不要雇用新的销售人员，建立新的销售区域，或引进新产品。这个消化过程包括资金、内部系统的升级、行政与营运团队知识素质等方面的发展。就是我们所说的基础设施。

（2）收入必须与销售同步：长期来说，收入必须与销售同步，否则资金的流入和流出就会发生断流，这是经过无数事实验证的真理。应收账款，过度库存和银行拒绝贷款一样会置企业于死地。

一个有经验的财务人员看几个关键数字就可以断定收入是否可以维持销售增长。一旦不能维持销售增长，销售增长目标就要被砍下来（砍减销售目标可比增加容易多了）。