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第五部分 生 产（第5页）

（3）系统控制必须与销售同步：健康的发展需要管理、书面文字系统、库存管理系统、财务系统以及对这些方面有效的控制。企业发展了，这些系统都需要改变和增强，精明的企业主很快就可以知道，变化是小企业的生存之道，一年前适用的今天不一定适用。

（4）团队成员要与销售增长同步：小企业的第一资产就是人，如果团队与销售增长不一致，首先是受苦的是客户，然后就是企业。

团队如何与销售增长保持一致?通过培训和激励，这些都是企业的第一培训师和激励家——企业主提供的（企业主也要与销售增长保持同步）。

对于增长企业主要学的第一课就是：有时放慢增长速度是必要的。

问题60：“什么是现金流量?为什么现金流量很重要?”

有人说现金是润滑剂，其实现金比润滑剂重要的多！现金应该是企业运转的驱动力，像水使涡轮机运转，油使机器转动，阳光使树生长一样。它是维持企业运转的必要条件，不论是大的还是小的，私营的还是上市的，赚钱的还是不赚钱的企业。每个企业都需要有持续不断的正的现金流量才能做持续不断的生意。

没有正的现金流量就没有生意可做，没有产品可以卖，当然就没有人可以卖产品。

企业主的责任之一就是保证正的现金流量。如果现金流量是正的，生意就可以做下去。如果现金流量是负的，生意就一定会在某个时刻停下来。

现金的流入与流出来自不同的地方。

现金的流入

·销售。

·应收账款的收回。

·固定资产的变卖。

·新贷款。

·新投入的投资。

现金的流出

·应付账款（从库存到资产的任何购买）。

·应付税金。

·应付工资。

·分红、利息、还贷。

·营运费用。

现金进来的比出去的多是正的现金流量。

现金进来的比出去的少是负的现金流量。

不要把现金流量的概念和利润的概念弄混淆了。利润是长期的，经过了一定财务阶段的问题。现金流量是今天的，生与死的问题。小企业通过利润使银行和投资人高兴，通过现金使员：正和供应商高兴（也使生意进行下去）。

不要被财务术语误导，即使赢利的企业也会有现金流量的问题。例如利润如果用来购买比需要还多的库存，或者利润用来购买比企业能够使用的还多的资产，或者利润被应收账款所限，在合理的时间内不能转化成现金，那么负的现金流量就会出现，不管赢利与否。

管理现金涉及到管理细节，这些细节包括让企业主头疼的习惯如不按期催应收账款，无效地管理库存，及每日对付应付账款。管理企业就是管理现金的生意，现金管理得好一切才会有机会好。

显然，一个合理的现金流量预测系统是管理现金流量的重要因素，完善有效的系统需要数年才可以至善至美。每周都要回顾最近的现金流量系统（在现金紧张的时候每天都要看）。

聪明、谨慎的企业主会在开银行账户的同一天就开始跟踪企业的现金流量。

问题61问题：“企业遇到麻烦时，我该怎么办?”

如果小企业生病了，打一针青霉素或在**躺几天，不会使小企业突然变得健康。它需要一系列重大的变革，必须要有个可以实施这一系列重大变革的医生，那就是企业主。毕竟是企业主的处方使企业走入困境，也必须是企业主的处方使之走出困境。

回顾过去，生意步履维艰不是员工、客户的行为造成的，也不是经济的原因造成的，而是企业主的原因。要恢复生意不需要企业主原来的处方——那只会变得更糟。需要的是全新的。

一个企业需要企业主改变，战略性的改变。

要做战略转变企业主必须事事都算计，确认找出企业主需要改变的态度和技巧，不要担心不能碰它们——企业的员工可以，配偶、导师、董事会、股东以及任何其他的，和企业主一道紧密工作的人都可以。

从算计中找到企业能被能改变的地方或者能被完成改变，雇人帮助你完成；或者给你的律师打电话，告诉他你的生意要出问题了。

—旦企业主正视改变，找出需要改变的态度和技巧，就把自己投入到这些改变中去。

下面是一些开始改变的小建议。

1．如果企业主没有跟踪现金流量，现在正是时候：当企业陷入困境，现金要么是救世主，要么是杀手。现在是到了必须了解其习惯的时候了。

2．不要再增加销售了：大多数企业主依靠销售使他们走出困境，但是更多的销售需要更多的现金，之后又会累积新的问题。首先应该把企业主的注意力和精力放在问题产生的地方（如生产、行政或人事），把销售放在最后再说，首先解决这些问题。

3．揭开问题，争取援助：不要试图掩盖问题，企业主的愁眉苦脸会最终流露出来，那些企业主需要做同盟军的人（员工、银行、股东）就会觉得自己是外人。

4．与供应商合作：让供应商知道企业正努力用自己的方式走出困境。大多数的供应商还是愿意与企业合作的，毕竟企业活着对他们有更大的好处。