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第七部分 与外面的人合作（第1页）

第七部分与外面的人合作

事实1：大多数企业主是内向的，企业主的空间是他们最喜欢的工作地方。

事实2：企业主外的世界有很多的知识和经验。

事实3：那些走出企业主个人世界寻求知识和经验的人会获得小企业的成功。

事实证明出一个成功的结论：外面的人是企业主个人空间以外提供知识与经验的源泉。

问题70：“我应该聘咨询顾问吗?”

为什么不呢?如果企业主能用承受得起的价钱解决问题?任何时间都可以用有经验的人来解决问题。但是咨询人员像鸡蛋一样，不仅每天都在诞生，而且有好的也有臭的。任何人都可以做咨询，不需要资格认证、博士学位或其他文凭。

一台电话、一部传真和一些文字，一个咨询人员就诞生了。

除了好的或臭的咨询人员，他们还有专才和全才之分：全才是那些有广泛商业背景的人（最好是自己经营过企业的），他们可以判断出问题并提出解决办法。他们的工具是试探性的问卷、彻底的调查和亲身获得的经验。最好的全才咨询人员在给出处方之前会积极地把听诊器探到小企业各个隐蔽的角落和洞隙中。

通常他们给出处方包括跟进的咨询人员，这时候就要引进专才。如果计算机有问题，雇个计算机专家；质量有问题，请个质量专家；培训方面有问题，请个培训专家。到处都有咨询人员。

关键是找正确的人!

问题71：“怎样确定什么样的咨询人员是最适合我的?”

雇用咨询人员可不像决定英寸的电视那么简单。而且这是决定企业生死攸关的事情，企业主找的顾问的质量决定了企业的生死。第一个听从错误顾问的烂建议而走向错误方向的人早就已经是几百年前的事了。

雇用了错误的顾问的成本很高，非常高。成本不仅仅是他的咨询费，还有与他一起工作的时间，还有修复他错误建议的损失。最重要的是，咨询顾问引导企业走向不属于它的错误方向而引起的危险。

下面是一些关于如何招聘和管理顾问的小建议：

·找人之前先确定企业的需要。专才还是全才?如果是专才，在哪方面的专才？列出企业主的要点。

·把找顾问的事当做企业主第一要做的事，投入和招一个关键员工同样的精力，其实风险比那还要大的多。

·口碑是找顾问的最好办法，问问有相似经历的企业主。

·问一下顾问的背景，然后跟踪询问。确保查过所有细节，最好的背景是顾问没有列进去的背景。

·决不要雇一个没有简历和证书的顾问，不管他有多便宜。

·不要只面试一个顾问，让其他关键员工也参加面试，然后比较一下。

·在企业主与顾问之间寻找默契，你们两人的关系至关重要；如果企业主不能预见他们两个可以肩并肩——天工作10小时，那么就不要雇了。

·问一下全程服务的价格。卡紧和出差相关的费用及其他可报可不报的费用。

·确保结束关系时简单又不贵。

·觉得顾问不行时，不要犹豫，请他走路。企业的生存是最重要的。

问题72：“我可以寻求政府部门官员的帮助吗?”

要的帮助是不是要解决生产问题、处理客户投诉、得到产品开发的机会、或者解决人事问题，那么忘了政府官员吧，那些只有政府职员的机构里，没有懂得运营以追逐利润的就是企业的人，这些事他们根本就不会了解。

但是政府机构在小企业的发展中的确有一定作用。要明白这个作用，一定要有与其工作过的经验。这里讨论三个机构——小企业联合会、小企业发展中心和高级退休人员服务企业（这不是政府机构，但是与前两者有紧密联系）。

小企业联合会是这三个中比较常见的，小企业联合会的目的是提供以下服务的：

（1）小企业与政府部门之间的联系（如果有一件事是政府职员明白的，那就是其他政府机构）。

（2）让小企业有说话的地方。7200万的美国人要么拥有小企业，要么受雇于小企业（如果300万大企业联合会会员可以移动山脉，小企业也应该用肘就可以推动山丘）。