笔趣屋

第十部分 深刻的洞察力（第2页）

（4）重组：有人叫它过程分析，也可以叫它重新考虑组织结构或合理的费用管理（想要更有创意的名字的？可以去问问成千上万被它弄得失去工作的中层经理），砍掉多余的脂肪也不是坏事。

（5）授权：指将在职的决定权越来越多地割让给员工的过程。让每个人成为自己的经理。

（6）团队：团队的概念有什么革命性的变化?两个脑袋总比一个好。

选择什么呢，听这些术语还是更实际一些?

两者兼而有之，当时间流逝，精华部分会留下来而溶入新的时尚里。每个所谓的管理专家身上都有可以学习的地方，不论是设立目标、团队建设还是控制费用，这取决于企业主自己认为什么是最有用的。

但是专家总是在的，像咨询专家或作家一样总是来来往往。因为咨询专家总是有革命性的东西要咨询，作家也总有革命性的东西要写。毕竟，他们也想使自己不朽，时尚的管理是他们生意的一部分。

小企业主将怎样理解或不理解最新的管理理论?

没有又准又快的方法帮企业主做决定，但是当有人问圣贤相似的问题时，回答是这样的：“你去问先锋，他们是背上有箭的人”（这里指太超前总是遭到打击）。

一个小建议：尽量不要让箭射到自己背上总是好的，让其他人去做靶子吧。坐下来，耐心等待，直到最时尚的理论没有了错误，再进去采摘最甜蜜的果实。

问题94：“为什么我要与员工分享盈亏状况?他们又不懂!”

今天小企业处于快速的竞争环境下，拥有更多信息的员工会赢；拥有更多信息的团队会赢；拥有更多信息的企业会赢。信息是这时代的知识，知识永远会赢。

分享财务信息没有最初的概念来源，似乎比乔志·伯恩还老。现在的管理专家称之为开卷管理。

不管专家不专家，开卷管理与其他管理理论有共同的标准，这标准就是假设每个员工（或团队成员、协会会员）能够做许多原来是管理层做的决定（因为毕竟员工是最接近问题的）。换句话说，开卷管理假设员工不是机器上的齿轮，而是机器本身。

开卷管理正如字面所解释的，这就是打开原来视为神圣的书而分享所有生意中适当的信息。这种分享可以使员工得到信息，最后团队里都是那种能够在自己的工作环境下做重大决定的员工。

这种分享信息的路障就是分享的信息是没用的，除非信息被完全理解，这也是大多数的企业主最关心的。为了理解，必须介绍信息的背景，这个过程需要时间，很多时间。要抢工作的时间，那是有生产力的时间，那是成本，最后直接从企业主口袋里拿走的成本。

不与员工分享盈亏状况的更好的理由大部分都是行不通的。不论企业主是否喜欢，工业革命过去不是一年两年了，授权与信息的时代已经来了。

如果员工们不懂财务信息，企业主就失职了，因为企业主的其中一项工作就是让他们懂财务信息。这个弄懂的过程就叫做培训，如果一个企业主不愿给出色的员工培训这种知识，别的企业主会愿意的。

因此，一定必须要分享企业的财务信息。

还有什么原因不分享财务信息?不想让员工知道企业主赚多少钱？他们早就知道了，小企业里没有秘密。怕员工知道太多生意上的事情，他们怎么能知道得太多?难道一个好的企业主不愿意他的员工成为生意的一部分吗？怕客户会知道企业的利润，知道也很好，现在的先进客户想和赚钱的企业做生意。怕竞争对手知道内部的信息？东方航空公司得到了美国联合航空公司的内部消息，但是还是失败了。

开卷管理的最后目标就是让员工觉得自己不是员工而是生意伙伴，然后员工成为决定过程的一部分，并为做决定的过程负责。特别强调的是：那些想很快致富的企业主们，那些鼓吹分享决策过程的开卷管理理论也鼓励分享生意成果。

信息分享或开卷管理是好事的另一种形式而已。它对员工或对企业主都是好事。开卷管理是常识的另一个说法是，它是所有管理理论中最好的。

问题95：“‘客户是上帝’，这个原理真的对吗?”

取决于企业主的观点。

客户是上帝的原理从员工的角度看永远是对的。取悦于客户（解决他们的问题）必须是他们的最初目标，不管员工是公司里的哪部分？在哪个部门工作，从话务员到清洁工到高级财务管理。每个小企业员工的第一目标应该是解决客户的问题。

可对于小企业主就不是这样。对企业主来说员工才是上帝。虽然客户是很重要，但没有员工重要，没有员工（当然是好员工）能有客户（当然也是好的）吗？所以，像每个员工的第一目标应该是解决客户的问题一样，每个小企业主的第一目标应该是解决员工的问题。一旦员工的问题解决了，其他的问题就都迎刃而解了。一个问题解决了的员工就是满意的、负责的员工，这样的员工能创造和提供优秀的服务和最棒的产品，从而赢得满意的客户。

这就是员工是上帝的原理，任何时候都如此。

想想看，一个企业主在开始做生意时最愿意有什么，好员工还是好客户?

当然是好员工，因为没有好员工，就不能发现和留住好客户。开始做生意时只有不好的员工，却有好的客户，企业很快就会死。开始做生意有好员工又有好客户，企业很快就生意兴隆。

客户是上帝到底意味着什么?意味着你有越多的员工，你就要花越多的时间和他们在一起，解决他们的问题。这些花的时间应该包括以前讲过的四步：（1）招聘；（2）培训；（3）激励；（4）必要时换掉。

这样做的结果是企业主在招聘和换人时花的时间会解决他的问题；而企业主花在培训和激励上的时间会解决他和员工的问题。

问题96：“为什么销售赚这么多钱?就该是这样吗?”

销售人员赚很多钱就同族球的前锋和棒球投手赚很多钱是一个道理。前锋和投球手使队里获胜，销售人员在客户面前代表企业。所以，前锋、投球手、销售人员在外面的世界看来就是团队的明星，他们是最吸引眼球的。

是否注意到好的销售人员离开企业到竞争对手企业时，带走最好的客户?如果能得到和原来不相上下的服务或产品，那些客户就一直跟着那个销售人员。教训是好的销售到哪，客户就跟到哪。