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第6章鼓励员工学习（第2页）

。目标不明确。如果我已经具备解决冲突的能力，那么我可能从培训中得不到太多收获。

。通常需要一些监控系统。要确保员工参加培训计划，否则，那些最需要接受培训的员工很可能由于“太忙”而缺席。

。可能取消（由于缺乏资金）更为迫切的个人培训需要。由于要为个人培训计划留有一定的培训预算，你经常会为确保强制性培训而减少培训课程科目。

总之，强制性培训是使组织步调一致的强有力方法，但必须充分注意其对组织造成的成本增加。

个人学习计划

拥有正规绩效评价系统的公司通常同时也有培训的需要。你可能希望这种评价系统能延伸出员工的个人培训计划，这个计划描述出员工们成功所需要的经验和培训。组织可以在某些方面给予帮助（例如课堂内的软件培训）。但员工也应该在其他方面做出努力（例如，即使对一乏味的项目也要尽力而为）。这个计划不仅要让员工明白什么是他们所需要的培训，而且还要让其开始对自身的培训负起责任。

以前，我不赞成对与战略目标无关的培训拨款，但可以允许人们对此保留看法。这个看似自相矛盾的观点能否得以解答，要看个人的理解水平。如果培训部门正在开展这项工作，要明确实现战略目标所需的关键技能，并纳入培训计划的申请之中。愿望和需要虽然因人而异，与战略计划无关，但对员工个人很重要。

战略计划和个人愿望之间的联系很多，有时是密切相关。通过在个人培训方面留有一定自由度，以实现对不同层次的个人进行相应的培训投资。你或许已接受这样一个事实，那就是不同的人可以从不同的培训中获取智力资本，这并不是说将培训全权委托给个人，组织计划或许还没有被人们接受。它不能直接与战略目标相联系，但可能满足人们的娱乐需要。

选择课堂培训

正式编制课堂培训计划时，应鼓励专业的培训人员，判断这种培训的需要是否可通过非正式培训（下节讨论）或下列的方式即可获得，而无须课堂培训。

。清单：这些应涉及全过程的各个步骤，例如，在飞机下降滑行之前飞行员利用清单，确定所有的安全要求都已完成。

。软件：可以实现的，为完成任务如写信和其他技能而设计的商业应用软件，这样做的益处是可以降低培训成本。

。改变工作流程：流程重组告诉我们有时在解决像产量不足这样的问题时，不要去教员工们如何比以往更充分的利用时间，而需要简化工作流程，这样能起到事半功倍的效果。

。改变组织文化：管理者常试图用培训来解决组织文化问题，在员工中可能存在许多冲突，管理者的处理方法可能倾向于将每位员工都送去培训，而忽视他们之间的职责不清的问题。她武断地分配工作，不管你能否胜任，你都知道是谁做的决定。在你认为确实需要改变组织文化时，才做这种培训，否则就别做。

。阅读材料：这一点经常被忽视。商业杂志和其他资料，无论是电子的（如因特网）还是印刷的，通常的学习材料特别是对那些临时雇佣的员工尤为适合。

鼓励非正式学习

你的亲身经历告诉你，最好的学习体验是在有人向你介绍一种新技能时，或通过一位先行者让你的技能更趋完美时，或是在你们的小组成员围着桌子喝咖啡聊天时获得的。几乎所有的非正式场合中都存在着如何使工作更简捷、更迅速和更富创造性的学习机会。

速度和创造是知识员工的两个特点，为挖掘他们的智力资本，使其保持持续的竞争能力，在组织中充分运用非正式培训，对于成功管理知识员工来讲是非常关键的。

然而，非正式学习很难确立和塑造你的战略目标。由于它非常零碎，你不可能在需要获得和运用知识的时间、地点和方向上，恰好遇到这种非正式学习的机会。并且无论对其的正规化进行多少的尝试都是枉然。因此可以理解大量的公司培训活动被重新严密地拟定在培训计划之中。不过在你不能将出现的学习正规化时，你可以创造条件使其正规化。在本节，我将谈及几种方法，包括建立互帮计划、出席会议、在职培训和一起学习。

互帮计划

互帮计划的概念是将组织的高级职员和几个低级职员结合起来，在前者能够帮助后者共同领会业务工作和获得成功的前提下，由前者不时地对后者进行逐一的单兵教练。由于组织开始认识到这种从高层工作中分离出来的临时突击小组的更替将越来越快，这种互帮计划看来又将重新流行。组织正在探索一种方法，使其能迅速跟上即将形成的团队。互帮计划是一种能将组织的某个层次的经验传授给另一层次的有效方法。

互帮计划同样可以增进同层次员工之间的交流和学习。便如，ISMIBM全球服务公司的职业软件（Careeware）给新员工配一个“伙伴”，他帮助新员工找自助餐厅，正确填写表格，并且告诉员工有困难找谁帮助。由于通常情况下，互帮计划首先产生于管理活动中，所以，我的大多数例子也是关于管理方面的，但它也适于同事之间的其他方面。许多组织刚开始实施互帮计划时，难免会误入歧途或过多地耗费组织资源，但当步入正轨后，互帮计划就会成功地鼓励员工们共享知识。就像花点时间去考虑员工为什么不能经常完成工作一样，这么做是值得的。

为什么制订的互帮计划不能奏效

是否实施一个互帮计划会因为其固有的编制缺陷，如结构问题，或参与者的态度而举棋不定，让我们就这两方面来加以讨论。

结构问题

。辅导者在组织中过于高层我见到很多组织将非常低层的员工安排或选择级别很高的人做辅导老师，关系一直很糟糕。他们无法有共同语言，管理者的知识和经验对新员工的需要来讲过于深奥，员工需要的只是把书本知识运用于经营实务或将自己在一个项目中的定位，而这些是辅导者在很久以前做过的，很可能已经忘记该怎么做。拟定互帮计划时，在辅导者能高出学习者多少层次上定出指标界限。

基层员工应由中层管理者来辅导，依此类推，中层学员由高级管理者辅导。

。辅导者没时间辅导辅导者了解应自己能花多少时间在辅导上，如果辅导的时间有限，建议预先确定有多长时间与学员沟通，辅导者就不会没有时间去回答学员的问题。如果学员知道自己与辅导者的交流时间是有限的话，就一些其他的问题（例如，如何划分停车位；如何设置专门的培训课程），她也可通过其他途径获得解决。

。辅导者不知该如何传授知识如果你已工作了一段时间，有了许多工作经验，例如组织会议、安抚难缠的员工之类的事情你可以手到擒来。一个培训课程可以帮助导师清楚地表达出他为什么这么做，而不仅仅是他会怎样做。这将有利于未来知识的传授。

。把辅导者视为惟一的学习途径尽管非正式培训没有什么价值，别忘了，它只有70％的内容适合受训者。辅导也需要通过增加诸如能力培训课程等内容来加以补充。

。没有给学员足够的学习时间只激励学员花时间学习是远远不够的，世界变化如此之快，以致于新员工在开始工作时就瞪白眼。互帮计划需在一段时间内进行系列的研讨。

这会给辅导者与学员带来一些抱怨，但这样的时间分配可使双方都能重视他们需要的非正式培训。不过，并不总是需要这样做。如果这种关系有效，辅导者和学员都会找到时间，如果无效，你放弃得越早，辅导者和学员就能越快转入其他工作。

。学员不清楚通过辅导他们可以学到什么辅导的目的是让你学会不懂的东西，这不是说你在认识学员可能并不了解不知道的方面还存在许多误解。在上面的例子中，学员可能视辅导者为密友，他可以与其商讨如何通过联邦快递邮寄包裹或穿什么衣服参加圣诞晚会。他可能不能区分邮寄包裹和从发展人际交往能力中获得帮助，这两者之间的区别。辅导者可不必留意，但学员是一定要区别的。同时，还要对学员在如何最有效地利用辅导者的经验方面进行辅导。

。学员的气质与辅导者的作风和价值观不相容如果辅导者是不达目的誓不罢休型的，而学员是折中型的，这就会带来问题，学员可能认为辅导者的意见没用，而辅导者认为自己在浪费时间。为了解决这样的问题，我们可以根据人员个性特征记录组成合适的小组。有些个人个性特征是很容易列出来的。当然，学员和导师应该有机会面谈一次，确定是否彼此适合对方。

。学员是辅导者的直接下属我发现这样根本无法操作。如果辅导者是学员的领导，这种辅导将很难区分是教学角色呢，还是工作角色。同样地，如果辅导者是学员的领导或领导的领导时，学员管理者也会有一点紧张，除非你有一个非常开放和充满信任的环境。

总之，我主张在建立互帮计划时应避免直接领导做学员的辅导者。

态度问题

虽然前面讨论的问题具有挑战性，但并没有态度问题这么难以解决。态度问题或许不多，但无法解决，它们可以打碎最好的初始想法。

。辅导者不具备公司的价值观如果辅导者没有与公司相同的价值观，就好像给海狄（Hyde）先生（以海狄的名义）过度的自由去行动。邪恶的海狄将促使学员不按公司想要的价值观去处理问题。“嗨，你已经达到霸占名誉的目的，你不霸占，别人也会的。”不幸的是，通常很难知道是否存在问题，因为很少有人这么说，“我相信操纵和强制是新的管理浪潮”。不过，当辅导者是自愿的（并且感受不到其他压力），那就有点个人选择的味道，你应该对组织乐意培训员工有好感，这样可增加你和组织拥有共同价值观的机会。