笔趣屋

第6章鼓励员工学习（第3页）

但事情的发展并不总是良性的，因而须有补救措施，学员应该有一些可以在辅导效果不好时私下反映问题的渠道（比如私下向主管整个辅导计划的人反映），应该建立一种机制，使大家可轻松摆脱非良性运作的互帮关系，并可更换辅导者。

。学员把互帮辅导看做是晋升的捷径而不是学习经验我发现有的学员把互帮计划看做是晋升的跳板，并且在选择辅导者时完全看下次大的提升是否由该导师控制，（这是让辅导者和员工不属于同一管理链的另一原因），虽然员工希望通过辅导得以提升，但只因为这一点而去参加辅导有悖于计划发起者的初衷和学习精神，你应该从一开始就非常严格地对学员们提出要求，即使互帮计划的目的是快速培养，也需要学员明白提升只是可能，但并不保证必然。

你可以通过确保竞争是建立在学员的学习需要上，而不是建立在谁能提升她的基础上，来帮助实施这一计划。同时，跟踪、考察其是否认真学习（通常通过她的管理者或辅导者的评价），是另一种使她致力于学习而不是只为提升而学习的方法。

互帮计划如何运作

。培训参与者如何辅导和接受辅导。

。建立在相应的人员竞争上的适度努力空间。

。设立“安全门”，其作用是摆脱互帮计划受职位的限制的局限。

。参与者是真正自愿的。

。辅导的初始阶段有一定的组织性。

。这是学员多种经验学习方法的一种。

。通过辅导对得到提升是有帮助的，但不应是该计划的重点。

。有什么样的学习跟踪，或是否有必要进行学习跟踪。

正如你所了解的，建立互帮计划存在误区。另一方面，它又有许多益处，最突出的是它让你将注意力集中到那些非正式场所，这样的场所正是学习发生的地方。

出席会议

我听说有一个单位的高级主管们发现有40名员工去参加同一会议时，他们都用胳膊支着头而不做笔记。“为什么不指派一人去做笔记呢?”他们是这样要求的。从某方面来讲，这种反应可以理解的。随着资金日益紧张，员工的时间越来越有价值，组织也更不乐意让员工参加那些看似没有价值，却在吸引人的娱乐场所里举行的与本职工作无关的会议。

我不知道40人是多还是少，如果能获得非常有益的学习，这种直接参与学习的投资很有可能是值得的。如果这是一项投资入与产出恰好相当的学习，就会有人问为什么不把所有的人都送去学习？

如果会议精彩，那么它就是一次很好的非正式学习。因为人们可以在会议期间做大量的交流，就像他们平时通过喝咖啡，与有相似观点的同事进行神聊一样，获得非正式学习。另外，会议也能提供一种机会，使你学到一些你的组织中所没有的知识。

并不是总能预先知道将要召开的会议是否有益，但如果你已在本行业中任职多年，你就会知道谁有能力召开最有价值的会议。

通常，如果你知道组织会议的人员，你就会对该会议的价值有一种直觉，对一个组织，你可通过其过去的表现，来确定哪些会议是有价值的，这将成为经理们在探寻员工发展的方法时的一种内部指导。

由于参加会议要耗费大量的时间和金钱，所以你必须反问自己是否需要类似的知识。如果需要，即使在夏威夷开会，并伴有呼啦舞，参加也是值得的。

在职培训

在职培训是一种最有效的传授知识的方法之一，但通常也是最不易被人采纳的方法。没有人觉得他们要安排时间这么做。大多数人上岗时得到的都是扔给他们的一本手册，并说:“来，看看这个，如果有问题问我。”或者更糟糕的是，他们被一下放到最基层的单位，任其自生自灭。

人力资源部门可以帮助鉴定所需技能，并将能满足需要的培训、教练、阅读等联系起来。也可以帮助经理评价什么时候需要给员工培训。

虽然上岗培训不如正规培训那么严密有序，但组织要帮助管理者确使上岗培训尽可能得以有效安排。

一起学习

学习是一种社会活动。我们都曾在大学时代，甚至就在上星期还一个人挑灯夜读。但为了公司利益而进行的学习，就不得不把我的思想交流给别人。这样做是最有效的，有时也是最有效率的方式，是举行社会活动使大家一起学习。这也是正规培训能如此有效的原因之一。

为了增加一起学习的机会，应该考虑为整个工作群体安排正规培训。但很典型的情况是，由于这样会影响公司的正常运转。

这的确是迫使我们不这么做的原因，但如果你能有机会，让整体工作人员一起在同一时间学习同样的东西，将会非常有效果。

一个小的咨询公司因特索尔（Intersol）公司，每年都用一周的时间把所有顾问人员组织起来培训。现在，它只有12个人，但它却能彻底弄清纳税人的业务。好处是很多的。首先，它可以使基本知识和技能很快融入整个组织。另外，它还可以帮助工作小组在工作中快速应用这些基本知识和技能。我想我们都处在这样一个过程中，在这个过程中会产生一种观点，而这种观点可能会给我们的生意带来很大的潜力。反过来我们认真地运用新知识去工作，只是发现我们不得不花费大量的时间去试图激发同事们的热情，而这种热情是我们第一次意识到要一起学习时就能感到的。

全体工作人员一起学习可以在同一时刻激发每个人的灵感。

由于运作和其他原因，不是总有可能安排全体工作小组成员一起学习。但你有可能会惊讶地发现知识传播的速度如此之快。

培训的结构要素

大师们不喜欢我这种将结构要素在一个章回里一段段的细分，结构要素的建立和维持本身就是一个复杂的问题。但我认为，数据库、计算网络的工作容量和其他一些要素符合培训的结构要素。在组织中链接其他部门的机构是重要的非正式学习场所。而培训要素如数据库、网络、工艺、计算机程序只是帮助人们更快学习的工具—并不是所需要的更好的工具。但仅这一点它们就是有价值的。甚至你不必要求在网络中工作的每个成员在任何时候都保持清醒，数据库就会展示每个人的技能如一个三等的垒球冠军。你仍可以通过它激励员工保持联络和一起学习。如果你有一个工作网络系统，那就更好了。培训的结构要素是帮助分享知识时的一种工具，就培训而言，它既不能创造非正式学习也不是不可替代的。

我们已经谈过了互帮计划、出席会议、在职培训、一起学习和培训的结构要素等这类非正式学习的方式。这并不能涵盖所有，但我相信如果你的公司运用了其中的方法，你一定会获益非浅的。

记住70％的知识来自非正式渠道，这会鼓励你把学习计划的重点集中于此。

奖励学习

学习计划的第三部分是奖励学习，奖励学习可以通过提供时间（记住，知识员工发现奖赏仅仅只能拓宽知识面）或者物质奖励，下面就这两方面进行讨论。

个人的时间与组织的时间

组织愿意为与工作直接相关的培训出资，是一种非常实际的活动，但组织愿意为所有的学习提供资金或时间吗?例如，你是否愿意为一个人出资去读一个大学学位，而这对完成现有的任务并不需要?通常的反映是“不会”。但是国家劳工教育质量中心（NatioheEdualQualityoftheWorkforce）研究的数据表明，劳工素质提高10％可以使工厂生产力提高8％；而资本投入增加10％只带来3％的生产增长。