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第7章疏通信息通道

为什么要让组织中的信息自由传播？为什么需花时间和精力尽快让员工知道正在发生的一切？为回答以上的问题，我们需要考虑在这种相对于体力的智力资本中，你和你的员工所扮演的角色。

在这里，你不能靠发号施令得到技术革新和贡献，你只能创造出一个让员工愿意革新，乐于奉献的环境。为此，最起码你要让员工明白，为了公司的下一个目标，他们需要做什么。这时，做好沟通工作就非常重要。

事实上，当问及安合森-布施（Anheuser-Busch）的首席执行官（CEO）是如何确保公司新的技术革新战略准时出台时，他说：“我们的主意听起来太简单了，也许你们都会笑话，但这是真的。

最关键的一点是沟通、沟通，还是沟通。组织的每一层次都需要沟通，从组织的最低层起，就需要沟通。”无独有偶，西尔斯（Sears）、AnthongRucci的CEO也坚持认为，他的工作就是向员工们提供需要的信息，让他们懂得如何把工作做得更好。另外，一家名叫华生-华特的咨询公司（orldwide）最近的一项研究表明，沟通不好的主要原因大多是由于经理与员工之间的不信任。

其实，信息最终无论如何都会散播出去。人们发誓要保守到底的秘密总是会传播出来。尽早沟通和经常沟通可以帮助你引导信息走向。比如，你正在进行一次并购谈判，你越早让员工了解具体情况，员工对公司因被接管产生的恐慌就会越少，他们看到的希望就会越多。在信息中加入你个人的意见，这并不是蛊惑大家，只是让大家知道你的意见；也不是有意歪曲事实，你只是向大家讲明公司现存的机会和将面对的威胁。

所以，如果你想创造一个员工们乐于奉献他们的智力资本的宽松环境，沟通是非常重要的。然而，对沟通也有许多理解，比如“告诉我正在发生什么”，“告诉我你的意见”，“让我来参与决策”或者只是“让我知道”。因此，我们统一一下，这里的沟通主要指将组织信息传达给员工的能力。在前几章，我提到公司的其他活动，比如，员工的参与和咨询的效果常常受制于沟通的好坏。

沟通的内容

可沟通的内容有很多，它们包括：。公司的目标和价值

。做出的决策与公司目标是否一致。主要的决策及其原因

。主要的战略变化

。公司里的传闻和矛盾

这些都是最普通的内容，你可以根据你的需要调整沟通的内容和时间。典型的例子，管理层发出了一份简报，主要传达了公司的决策或者公司战略的变化，但是员工还不满意。报怨内容不具体或知道得太晚。事实上，发一份简报已经是一种勇敢的沟通尝试，但仍不能满足员工对信息的需求。

简报总是滞后于事实，好像这些新闻和员工没有什么关系，又经过润饰，所以常遭到员工的报怨。如果你想让员工发挥更多作用，你要注意克服这三点：

。滞后于事实许多员工是在决策马上就要实施时，才知道具体情况。也许，这是一个非常好的决策，也并不需要员工来做准备。但是，做完决策之后再向员工宣布，永远不是一种好的沟通方式。在一次重要决策之前，你应当与员工一起讨论一下，为什么这项决策是至关重要的，公司应参考哪些因素来做决策。这就给了员工一些时间来思考和理解这项决策与他们自己的工作的关系。好的沟通不单是在事后进行，也要在事前和事中进行。

。不实事求是我曾鼓励经理在沟通信息的时候，加入自己的意见，现在却要求实事求是，好像是自相矛盾了。其实捏造事实和加入自己的意见是有很大区别的。举个例子，公司宣布一个新政策，它可能会有负面作用，如可能会带来痛苦、腐败、焦虑、损失，不实事求是的做法就是你根本不谈这些负面效果，你只说它会带来愉快、廉洁、期待、收益。加入意见则是，你分析这次行动的机会和威胁，让员工看到未来的结果可能好，也可能坏。

。与他们的工作无关我因此而感到有罪。在对组织大的革新中，我们通常只交流我们所考虑的组织模式。而反馈则是：“放弃这种理论，只告诉我们正在发生的一切。”由于我们所选择的模式将决定员工的工种甚至决定他们是否还有工作，我们设想他们不必知道事情的进展。我们应该花费更多的精力讨论员工工作的模式，帮助他们了解革新的意义。

所以你需要利用沟通传达公司的主要的决策内容和战略方向的变化，利用沟通来澄清传言和误解。由此引出下一个问题，哪些内容应该让员工知道？

员工应该知道多少

尽管经理都知道员工需要沟通的内容是很多的，但他们还是要问员工到底应该知道多少？是公司的所有信息，还是足够应付他们的工作的知识就可以？如果答案是前者，管理者有义务为员工提供所有的信息吗？这之后，是否还必须保证员工都能正确理解这些信息？

举个例子，你是否会告诉员工公司目前是获利还是亏损？如果是，你会告诉他们更具体的数字吗？在很多公司，这是一个机密，在另一些公司，这却是普通的信息。在前一种公司，“这已足够了”像是一个代号，被到处使用。后一种公司的做法却在向员工说明“我们大家是在一起努力的”。坦白地说，我赞成告诉员工每件事，减少公司的隐私。我指的每件事是指公司的战略规划、行动计划、希望、梦想等。我的这种笼统的陈述，可能有人会反对。他们会说：

。我们不能花所有的时间沟通，我们还有其他工作要做这是事实。但是你一旦建立了沟通计划，沟通并不会占用你所有的时间。一旦沟通的方式就被确立下来，你所需要做的只是填充信息。一旦你把这些过程安排好了，真正用于沟通的时间会非常短，而这些努力的回报是很丰厚的。记住，只有知识员工都已上船，企业这条大船才能运行，如果他们根本不知道发生了什么，他们是不会上船的。

。我们不能公开秘密信息，那等于向竞争对手公开我们的计划有些时候，比如一次并购的前期意向磋商，如果将这些序曲公之于众，会像是在向观众打飞吻，有过分招摇之嫌。但是，许多优秀的公司对这些所谓的秘密的信息也是公开的。完全公开信息使得该公司员工表现出迷人的自信。

无论如何，如果怕这种秘密透露得太多，一种方法就是只解释事实，不讲具体的数字，这可能是所有一线人员都需要理解的。

。尽管我们透露了信息，员工也不会理解，对他们来说这些信息是没用的如果信息非常关键，即对员工的未来非常重要，那你有责任将这些信息以易于接受的方式告诉员工或花时间向他们解释。

自然地，沟通“所有事”受到时间、精力、金钱等的限制。

但是，如果你还在考虑什么应该沟通，什么不应该沟通，我这样说是希望说明沟通的地位。这也是一个争论焦点，你可以和你的管理队伍进行讨论。

另外，沟通必须在公司范围内执行，有些管理者总是和自己的几个下属沟通，不与其他人沟通。管理者必须理解，作为一种实现智力资本的有效方式，沟通是管理的要求。一个好办法就是制订一个良好的沟通计划，说明沟通的要求和进行步骤。

沟通计划可以解决问题

当有员工报怨公司的简报太慢，内容太模糊时，经理人员常常是不屑一顾地耸耸肩，说：“嘿，现在我们只能有这么多时间、财力、物力来做这些事情。如果你嫌不够好，你自己来做好了，我正有其他更重要的事呢。”

这些话没错。现在的人们忙得不舍昼夜。不停地做事，总比停下来沟通如何做事有效率。再说，情况在不断地变化。关于新战略或市场推广的新方法的决策还没有定下来，经理人员觉得没有什么好交流的。这会使员工产生强烈的挫折感，觉得自己处在一个不能畅所欲言的公司里。