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第7章疏通信息通道（第2页）

尽管市场竞争的压力会耽误你与员工进行及时交流，但公司确实需要这样做。一个生机勃勃的交流计划是至关重要的，它能把人凝聚起来，但这种方法却经常被人们忽视。如果没有沟通计划，人们就不可能交流，没有人有时间专门交流。另外，如果沟通不好，新的指示往往会让员工感到迷惑。如果员工总是接到这种信息，他将不知所措。尽管我知道，所有的经理清早起来都不会想：“我今天要把谁弄糊涂？”他们是无意的。但是让每个人清楚地理解新指示，却是需费一番功夫的。你必须有一个深思熟虑的，便于实施的沟通计划。

沟通计划的结构

你希望的沟通内容可能是变化的。比如，你正在商谈一份重要的订单，希望用它来证明公司的战略方向选择得是否正确。如果该订单成功，你可以向员工宣布公司的下一个步骤，如果失败，你希望与员工沟通，重新定位你的战略方向。这时，你怎么办呢？其实，你就可以直接告诉员工这份订单的重要性。告诉他们大约什么时候可能出结果。或者，如果事情还不够那样明朗，你也可以讲讲临时的计划。

你可以先综合考虑沟通计划的各元素，清楚哪些事情是必做的，由谁来做等。真正需要的时候，你就可以不再考虑沟通的原则和形式，而集中于沟通的内容。

让我们看看沟通的每个元素。下表显示了这份计划中需要的信息的种类，也是一个沟通事件的例子，本章的其余部分将介绍如何建立一个基于这些信息的沟通计划。

。内容

。对象

。听众需求

。方式

。负责人

。时间

。期待的反应

表7-1沟通计划模式

内容对象听众需求方式负责人时间期待的反应讨论直接报告我要做会议乔5月26日了解、参过渡什么？与、发表意计划见

内容对象听众需求方式负责人时间期待的反应所有员工这会影发备忘录海伦5月27日了解、参响到我吗？与

其他利益这与我发备忘录迈克5月27日了解相关者有关吗？

沟通的内容

真正的沟通内容是受制于一些当时你无法预测的事件。因此，为了就传达的内容达成一致，应该在管理层内就沟通的内容进行讨论，即，公司要传达的信息是什么。

表7-2沟通目标及传达信息

沟通目标传达的信息

。授予员工工作知识帮我们革新

。连贯地讲解发生的事情，为将来的变化做好准备，适应发生的变化让员工了解事情全过程

。为员工的学习提供帮助管好你自己的事，理解你的选择。归功于文化变化我们不知道所有的答案。激励和奖励我们将支持你成长

。坚持执行以达成战略目标我们需要你的帮助如果你沟通的主要目标是让员工知道决策的过程，那你传达的信息多半是让员工“适应已发生的变化，并且为未来的变化做好准备。”这个消息将贯穿于沟通的始终。操作部门可以通过目标的选择，参照与之对应的信息内容，来确定沟通的主题，虽然真正的沟通内容暂时还不能确定。

在关于沟通目标和传达的信息的讨论中，总会有人说“它们很好，我们开始做吧。但是，有时候，你的目标不止一个，执行部门就要考虑目标之间的关系了。

传达的信息与沟通的目标的一致对于组织的沟通是非常重要。也许你正在编写许多公司简报，会有一些人通过它们提供的原始信息来协调沟通目的。如果其他的沟通渠道都表示：“虽然艰难了，但我们也能渡过。”但是，财务简报却暗示道“我们正在亏损，现有一些其他方向请大家选择”。你就会把每个人弄糊涂。将不同的沟通结果结合起来，可以避免自相矛盾和失真。

沟通的对象

显然，员工是主要的听众。但是，你也要考虑在这些员工群体中是否存在一些小群体，这些小群体之间的差异是否是以让你需要对他们区别对待。地理因素、总部和分部、管理者级别、专业水平（科学家、工程师、一般销售员）都可能导致差异。你可以提供相同的信息，但给予不同的解释。总部的变化对分部的人来说，并不是很重要，除非你专门向他们解释。一次沟通的时候，不要选择太多的小群体。因为，人们总是想了解身边发生的所有事情，所以一次对待多个小群体，会使你难以把握。至少一开始，不要选择得太多。

公共媒体也可能影响内部沟通。特别要注意，永远不要等员工在报纸头条看到公司的消息后，才明白公司发生的变化。如果这样，员工会极端愤慨。这等于告诉大家，和自己的员工相比，公司关注更多的是公众、股东或商业杂志。

有的问题不得不保密，那么，如果是明天早上见诸报端，就请今天下午4点召集员工大会。如果你省略了这一步，员工就会不满。

听众需求