笔趣屋

第8章让人员和知识自由流通（第4页）

尽管员工走了，有时公司还是希望他把知识留下来。于是，就希望签一个不竞争协议。这样做是为了设置苛刻的跳槽障碍，好像这样员工就不会走了，如果走，也不会将知识带走。虽然听起来有用，其实这种想法真是天真可笑。智力资本是不可能强制的，你把一个被迫留在你的公司里的人留住有什么用呢？而且，当他们离开时，也不能说让他们人走，却把脑袋留下。当然，协议规定他们不能带走专利、发明、或其他有形的产品。但却不可能不带走他们脑子里的知识。

在任何情况下，签这种协议都像是上了个假锁，骗自己而已。

你可以有一些有限的好处，比如，不让跳槽的员工将你的竞争优势扩散出去，但这些只是创新的基础，是知识本身。失去员工，你失去的就是创造新知识的能力，你可以再找一个人，但时间浪费了，机会丢失了，你还需要对新人进行培训，让他适应你的公司，以达到他的前任的水平。虽然通过协议你保住了知识，你已经在进入的速度上滞后了。

因此，尽管签订不竞争协议的方法是可行的，但终归是下策，真正的关键在于如何才能让员工和知识都能留下来。

非正式组织

一个非正式组织是指因为有相同兴趣，而聚在一起的一群人。

研发人员、工程师们因为有相同的兴趣爱好，相同的专长，都是知识工作的一部分，所以经常会组成这样的非正式组织。我刚毕业时，参加了这样一个非正式组织，其中的知识时代特征给我印象很深。老板告诉我因为我有心理学知识背景，希望我参加一次产品的重大革新。当我提出一些自认为很重要的观点，其余组员都奇怪地看着我。皇家荷兰壳牌集团的前计划部主任，阿·德·纪思（AriedeGens）曾在他的一篇关于老牌企业生存之道的文章中提到，“只有几个创新人员，就想保证高水平的学习，是远远不够的，组织要鼓励创新人员与他人合作。”就像随便播种不能成为一个花园，随便雇一个创新人员，也不能保证组织的学习。

专家也需要在非正式组织中就自己的领域与他人自由交流，才能有更好主意。

为什么？派罗·奥图（PaloAlto）学院在一篇关于学习的研究论文中认为，学习主要是一项社会行为。我总是独自学习知识，但当我使用的时候才发现，最有效的办法是和同事们分享自己的创意。我们一起学习，才能学到更多；知识传播了，同时创新也产生了。另外，一起学习时，个人的知识变成大家的，模糊的地方通过讨论变得清楚了。只有这样，组织才能最大限度地使用自己的资源。

认识到学习对于组织的重要性，认识到学习是集体行为，就可以鼓励非正式组织的存在。非正式组织不是通过管理要求产生的，有时甚至是站在管理的对立面。比如公司的财务人员经常被派以分管各分部的账务，但他们仍然需要通过交流合作，来提高专业水平。尽管在组织结构上，他们是分开的，但在实际工作中，他们也会有多多少少聚在一起的时候。比如，午餐的时候。有时这种非正式组织的成员甚至还有别的公司的员工。事实上，跨组织而专业相近的人们的情况就更典型了。

非正式组织的产生是自发的，而它又是传播知识，产生创新的主要渠道，这对管理者来说这倒是个好消息。然而，在你期待你利用它之前，还要考虑它的其他特性。关于学习的研究所认为非正式组织是：

。自愿的

。没有明确的特别的目标

。不能强制产生

。只对自己负责

虽然你需要一个实践非正式组织来传播知识，产生创新，但你却不能指定他的成员和参与者，也不能指定它必然产生一个什么成果，它也不会向你汇报。所以，好消息就是，即使你什么也不做，它也会产生；坏消息则是，没有常规的方法让你对它进行控制。其实，托马斯·斯蒂沃特（ThomasStewart）在他关于智力资本的书中写道：“组织的学习有赖于这些看不见的团体，但它们事实上对管理有习惯性的免疫力—事实上，管理会消灭它们。”

为培养实践团体，你可以做什么

所以，如果不重视而是任其自生自灭，管理者可能会扼杀掉实践团体这种知识和创新的源泉。听起来让人不寒而栗，但是，当你踌躇满志要管理这些非正式组织时，又好像注定会失败。你可以也应该做些鼓励产生有效结果的事情：。从其他公司请专家。知识员工常常想了解在自己的专业领域中碰到的问题别人是怎么解决的。如果你建立一个基金，专门用来请专家，他们会很愿意到你的公司来，为你的员工做讲解。

。鼓励公司外的人经常参加你的部门的会议。不要认为部门的会议就是为部门内部成员召开的，要在一些会议中请进非正式组织中的其他成员进行讨论，它的作用就好比头脑风暴。虽然有时会提到一些保密的信息，但有大量的信息是可以公开谈论的。

。给员工一些时间，让他们去参加一些非正式组织活动。让你的员工积极参加非正式组织活动，是要付出代价的。允许他们用工作时间来为非正式组织做事，将会有一个有效的回报。

。为非正式组织活动提供赞助，并不一定总是现金，比如借给他们会议室或为他们的聚会安排午餐。这种赞助并不会很花钱。

。偶而为午餐或咖啡会议付费。当这些志同道合的同事聚在一起，就算是吃午餐或喝咖啡时，他们讨论的也是工作。这些费用全由公司出不合适。但如果他们交谈时总是谈工作，偶而你要对此进行鼓励，引导他们交流公司需要的知识。

。在你自己的工作部门建立一个优秀集体。在下一部分，我们将关注将建立优秀集体作为一个潜在提高知识传播与创新的理念。

成为优秀的集体

优秀的集体是一个自认为在某个领域是全公司、全国或全世界最顶尖的人的组织。比如，一家咨询公司，它认为自己找到了一种最有效的Y2k问题的解决方案。在另一个公司，有一个分区财务部觉得自己能在最快的时间给公司里其他财务部门最好的建议。这些优秀集体不必特别去证明自己是最好的，只要自己这样认为就可以了。你给予了你的知识员工们最想要的，你因此而留住了他们。他们最想要的就是有趣的、有挑战性的，最前沿的工作。在这样一个优秀集体中，他们的创新能力、判断直觉、分析能力，能得到充分发挥。这样一个优秀集体有许多好处，你甚至可以解决你的招聘工作。因为大家知道你这里有最优秀的人，他们会主动到你这里来。同样，成为优秀集体增加了非正式组织成员进入你的部门的机会。如果你的部门成为当地非正式组织的焦点，那就是说，你已经吸引到大多的非正式组织成员了。这增加了非正式组织谈论你所需要的话题的可能性。因为你的员工在非正式组织中会发布自己现在正面对的问题和大家一起讨论。

所以，你如何选择工作环境？员工需要什么？事实上，他们的需求一点都不奇怪。他们自觉地工作，参与决策；做具有挑战性的工作和有趣的事。

我们已经讨论过给员工更多自主性和参与决策（第5章和第6章），所以让我们再认真研究一下具有挑战性项目及有乐趣的工作。

做最具挑战性的项目

为了做前沿的项目，高科技企业的员工愿意跳槽，换新的工作。这是知识员工的特点，他们求知欲很强。他们希望能解决别人不能解决的问题，做别人从未想过的事。但大家都选择前沿的工作先做，就给经理出了难题。你不得不再次思考你的部门的战略。如果你的公司业务总是将一种方案反复使用，你就要考虑是否要在每一个方案中加入你的变化。如果你的业务总是与最新的知识打交道，那会让员工高兴。总之，你要让员工乐于为公司的战略服务。

由此，我想到一个问题，如果你的业务与前沿科技无关，前景也不明朗，你怎么处理呢？比如，在遗产管理系统上解决Y2k问题的程序员，不得不做枯燥的、重复的、无技巧的工作。这时，你的部门如何做到优秀？你又如何留住员工呢？还是有办法的。

Y2K提供了一个极好的例子。每个地区都要保证他们的应急系统在2000年1月1日时能正常运行。不然，因为超过计算机了能应付的范围，不能报告火灾，或者应急灭火设施不能起动。渥太华市解决这个问题时，一方面使用了奖金激励方法（一部分奖金要到2000年以后才能给付），另一方面，反复强调每一行程序对人的生死的意义。虽然任务枯燥，但每个人都被灌输了一种思想，即自己做的一切对解决这一恼人的问题都会有所贡献。他们进展得很成功。由于这样做了，他们再没有一个员工跳槽，而以前每月走一个员工。所以，如果你不能让员工做最前沿的研究开发，就要让员工理解他们的工作的重要性，如果他们明白了这一点，他们就会拿出做前沿研究开发的劲头来工作。

要有乐趣

当然，你知道我们要制造乐趣。因为：。找一个有幽默感的人负责日常事务。