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第1 0章提倡团队精神（第4页）

在我看来，每当工作没有做好时，每一个人都有责任把它指出来。

我不能做这个，我的意思是她不是向我汇报工作。

不是这样的，她是团队中的一员，如果在她那里出现了问题，我希望你能对纠正问题负起责任来。

我去告诉她做错了？哈里，我想这个事还是您做比较好！毕竟您是老板。

我又能如何对她说呢？我又没有看到这一情况。

哈里，如果我去对她讲，她会拧断我的脖子。

好吧，乔，如果你感觉这种面对面的谈话不方便，那我将在下一次全体会上谈客户服务的问题，但我希望你能就此发表一下观点，你同意吗？

这个议题好极了，但我想您应该就此发表观点，这样份量会重些。

你：

不，乔。我知道这会有些难度，但是如果你想解决这一问题，你需要参与到其中来。我看不到最终会发生什么，你必须来讲。

乔：

你：

哈里，这方面我不行。

好，这是件艰巨的事情，让我们来讨论一个你应该如何在下次会议上发言。

我们将暂时撇开乔与哈里的谈话，而去关注如何指导乔。这里有两种观点，管理者没有要求乔正面对科罗亚的行为发表评论，相反，他提供了一种方法将问题拓宽为更一般的讨论，在相当长的一段时期内，当直接的反馈是必要时，过早正面的责难也许带来麻烦。暂时可以接受的步骤是对此问题进行高水平的讨论。有鉴于此，在任何个人性格特点的改变中，哪怕是微小的进步也是很好的。在被控制的环境下，一旦乔有信心去处理发生的问题时，你可以让他去更为直接的发表意见。

乔也许认为你在推脱。很显然，他想把问题丢给你。实际上，他仍然认为发现这种不愉快的情况是他的事，而解决它们是你的事。任何与要求相背离的事情总是引起这样的感觉—不称职的是你，而不是他。你的工作就是让他明白：团队中的每一个成员都应对团队工作负责。

将失望感隐藏在内心深处是困难的。如果您想成为看上去充满活力的管理者，让别人去解决问题不应该是你的工作风格。你通过发展每个团队成员的个人理解力与技能去树立团队精神，每个成员都应学习使任务成功完成的新途径，而你的任务就是去增进这一点，你必需具备这样的观念：“你不是真正的领导者”。要让你的员工认识到，你的团队领导的角色是你正在做些什么和要想成为真正的团队，他们自身的行为必须改变。

管理者要求员工不要惹事生非

对员工讲，为了他们自己而应该少惹麻烦，这是一种**。

虽然，我也曾说过这样的话，但现在我认为这是对管理者应负责任的一种推脱。正如你在学习如何领导一个团队一样，员工也在学习如何成为团队成员，当他们可能以各自的方式解决这一问题时，管理者的责任是帮助他们更快更好地解决问题。让我们继续上面的对话。

你：

不，乔。我知道这会有些难度，但是如果你想解决这一问题，你需要参与到其中来。我看不到最终会发生什么，你必需讲出来。

乔：

你：

乔：

你：

哈里，这方面我不行。

好，这是件艰巨的事情，让我们来讨论一个你应该如何在下次会议上发言。

让您去做这个吧。

不，我不能做，把它当做一个一般的议题来讨论怎么样？比如你看这么说怎么样：我们中的一些人在生产线方面是专家，但有时却忘记这种方式会失去客户，我认为我们应该停下来好好考虑一下这个问题。

乔：不行，哈里，科罗亚会马上看出这一点，她会马上跳到我的面前。

你：那么你认为她会对你说些什么呢？

乔：她会说“你在指责我减少了客户。”

你：而你又如何回答？

乔：我不知道。。也许是退却。

你：为什么你不把你所想的告诉她，比如“好了，科罗亚，我已注意这个问题有一段时间了，当你显得很博学时，对于一无所知的客户是一种障碍”。

她会讲“我从未这样做过，不要指责我对客户无礼”。

你会怎么说？