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第1 4章评估员工的忠诚度（第1页）

第14章评估员工的忠诚度

毋需多言，几乎你做的每一件事都应该对公司的最终目标有积极的影响，你可能会采用不同的方法（如进行一项长期投资而不是在本季度进行一次短期努力）和途径（如通过降低成本而不是通过增加收入来达成目标）。如果智力资本的相关理论不能像上面这些方法途径一样使公司更具竞争力和取得更好的效果，那我们又何必对此大伤脑筋呢？

这样一来，对员工忠诚度的讨论一直是个有些灰色的领域。

我们之所以关心这个问题，是因为我们始终希望人们生活得更加幸福而不是相反，我们也许会承认感到满意的员工更忠诚，但是当“推动”变为“连推带搡”的时候，你能说出产生了哪些不同吗？在较长时间以前（如五六年前），公司价值是用模型（公司价值=账面价值+无形资产）来衡量的，在公式中无形资产只占一个并不重要的百分比，通常的答案是：无形资产在公司价值中并不重要。

但是现在情况已大不相同了，无形资产或智力资本最高能够占到公司财富创造潜力的90％，员工满意度呈现出新的重要性。

持续的研究表明，在员工满意度和公司财务业绩之间存在着相互关联的特征。例如，西尔斯公司发现财务表现是一个落后的指标—它仅告诉你公司已经出错了，但却不会告诉你公司会否将要出错。而员工的工作态度则可以向你昭示这一点。其他的几项研究也建议你需要追踪员工对工作的感受，如果你能提高员工满意度，必然会改善公司的财务状况。

因此，员工的满意程度变化肯定会在公司产生一些反应，因为他们的满意度和忠诚度有助于吸引忠实的客户，进而影响公司效益。所以，作为一名公司领导，你需要知道员工对你正在做的事、你管理公司和员工的方式持什么态度。要做到这一点你有两种途径：一种是全公司范围的员工调查，通常用来测试员工的满意度，另一种是360°反馈计划，这种反馈是让员工来评价老板们的管理技能。通常情况，应当按照先进行员工调查，再进行360°反馈的次序进行，至于这样做的理由，我们将在后文予以讨论。

谈到员工满意度这一点，一些管理者也许会觉得他们不需要再读下去了，“我了解我的员工，”他们会这样说，“我不需要员工调查或是什么别的东西来了解员工在想什么和感觉到什么。”

好的，也许是这样，但1997年的一项调查表明了管理者的想法和员工们的实际想法存在惊人的差异。例如，有85％的高级管理人员认为他们支持服务于客户的目标，但仅有55％的员工认为公司的管理人员确实这样做了；55％的管理人员说他们使员工参与了决策，但仅有26％的员工认为如此；有61％的管理人员认为自己将员工看做有价值的生意上的合伙人，但仅有27％的员工这么看。在你所想的与员工们所想的问题之间有30％~40％的差异，这意味着你们不能很容易地同步前进。如果你基于与员工不同的感觉进行管理，那么你在提升员工忠诚度方面几乎不做任何事情，自然也很难提升客户忠实度，而进行一次员工调查或360°反馈则是保证自己真正了解员工所感所想的一种办法。

常规的员工调查

进行员工调查有不可辩驳的理由：它会提供表明员工们真实感受的信息；它会向员工们表明管理层关注他们的想法；为公司的发展开拓道路等等。我们有很多理由进行员工调查，但能否成功要看你怎样实施了。

进行调查前先讨论

这是进行调查时最重要的，也是人们最不习惯的一步。如果一次员工调查不能给大家留下生动活泼的回忆，它的效果就不会像我们所希望得那样好。不论你向员工们说什么，大家会觉得这是他们唯一的一次表达自己想法的机会，他们不仅会讲出对你现在所做事情的看法，还会让你知道你的前任的诸多不当之事。的确，你要为那些不是你做的事承担责难。人们会表达他们的全部感受，包括以前那些使他们痛心的错误做法。我曾经见到人们甚至批评另一群管理人员10年前是如何处理一批下料的。要知道，痛苦可能会被压抑，但决不会抹去，因此，员工们的调查反馈会比你预料的还要严厉。

经理们经常会被这种批评吓退，并使他们试图进行一次调查的努力受到了伤害。他们由于自身没有的过错受到了指责，被理所当然地激怒了。一种自然的反应便是尽快地处理掉这些看起来不公平和有害的东西。一般是提出一份报告，也许是给参加人员发一封感谢信，然后迅速了却有关的一切。

这样做肯定是个错误。因为员工们知道你进行了调查，如果此事从此杳无音讯，大家会断定你根本是在做样子，听不进大家的意见，只想听好的，最终使员工调查成为一种装饰。进行一次半途而废的员工调查，比你从未进行员工调查还糟，这会让员工更加不信任你。所以在公司第一次进行员工调查或处于巨大变革时期的情况下，即便值得这样做，可除非管理层对员工的不利反应有充分的准备，千万不要进行调查。针对调查结果，管理层应制定一项解决问题的行动计划，管理者必须愿意公开表示对计划的成功负责。

这些听起来像是不进行员工调查的理由，但不要忘了，忽略问题的存在不等于解决了问题。不能因为问题不是你引起的，就可以视而不见。有时你必须挑破脓包，让毒液流出来，并将其治愈。如果你不愿意先承受痛苦，你就不能治愈伤口。

调查步骤

简单化

从未进行过员工调查的人可能经常会沉迷于得到大量统计数据的想法。这种想法应当去掉，首要的几个原则应该是：。篇幅要小—调查单只用一页纸，不超过5～8个问题。

。问题应以多项选择的形式提出，附有答案选择框或表示重要程度的数字。

。在调查单尾部留出评述的空白。

。确保不记名。

在开始之前弄清你要了解什么

了解到有63％的员工对公司管理表示满意或很满意对你是有帮助的，但这还不够。例如，这个数字实际上可能是由地区运营部门（98％的满意度）与市场部门（28％的满意度）加权平均而得到的。对于地区运营部门经理而言，他所做的也许就是继续做他正在做的一切，但对市场部经理而言，要面临很大的挑战。然而，你如果没能了解员工们的工作岗位，就不能对公司整体进行这种分类。因此，你要在进行调查之前弄清需要哪些种类的详细资料。

否则当你得到这些资料的时候，还是不能估算出这些资料对你意味着什么。

如果可能，使调查在统计上有效

这并不像它听起来那样神秘。如果员工调查的结果与我们所希望的不同，经理们会趋向于采取一些保护性的措施。比较典型的做法之一是攻击调查本身，如问题设置得有偏差、这不是我们希望的问题、分析质量差、没有足够的样本、样本太多等等。有时候这些人是对的。例如，你可能由于提问的方式而无意间影响了调查结果，如“你真的喜欢目前的管理风格吗？”而不是“你觉得管理风格怎么样？”除非你毫无偏差地执行了资料收集程序，不然经理们便会理直气壮地指责你进行了不公平的或毫无用处的调查。你可以通过证明自己已经使用了通常被接受的调查程序来避免被别人议论。

如果你拥有人事统计方面背景的人员，可以考虑开始调查了。

如果没有，你可以雇用这方面的专门人才或使用商业上可行的调查工具。后者的价格相当昂贵，但却具有严密可靠，确保效用的优势。如果时间或资金不允许这样做，考虑使调查工作简单一些，这意味着调查结果只反应公司整体的情况而不能提供不同部门、不同地区、不同薪金标准（如小时工资工人和月薪工资工人）人员的更为详细的情况。

用调查结果做什么

无论调查前的准备工作如何充分，刚看到调查结果的那种震撼可能是非常巨大的。经理们尽快地进行调查，但当他们看到调查结果的时候，可能是觉得员工们并不欣赏自己的这番苦心。这时，执行官和大多数高级管理人员可以通过以下几件事让经理们对调查结果有所准备：在公布前让每位经理看到关于他的调查结果；传递积极的信息；制定一组行动计划；采取行动与不情愿的经理进行沟通。

首先要让每位经理独自看到他的调查结果在调查中对每一位经理应当一视同仁，比如市场部、销售部、研发部，应当给他们提供机会，使他们能够在私下去消化这些调查结果。这会给他们时间从调查结果的震动中恢复过来，这样做会减少他们的挫折感，并使他们愿意采取行动改进他们的行为以便对调查结果做出反应。

对所有的经理发出积极的信息

在这些单独会谈之后，开会讨论全公司的调查结果。首席执行官可以说以下的话以消除大家的焦虑：“第一次调查的结果是好是坏不是问题，这些问题就是我们要解决的。我所关心的是大家怎样能使下一次调查结果好于这一次。”我想你会看到整个会议室中人们紧张的双肩放松了，几个准备进行辩解的发言被主动放弃了。

在会议期间，主动快速地通过那些使与会经理们如坐针毯的调查结果会提高会议的效果。最好这样说：“好了，调查结果的确不让人满意，但不管怎么说，这就是我们目前的状况。让我们想一想该怎么改善吧？波特，这个问题大部分发生在你那个部门，有什么想法？”不要期望大家公开认可调查结果，但你一定要遵守自己的承诺，即不要附带责备，而是集中讨论怎样把事情做得更好。当经理们意识到自己没被严厉批评的时候，会更愿意花费时间讨论怎样去改善而不是就调查结果为自己辩解。

即使如此，你还会遇到一个问题。有时在讨论中会有人说：“真不可思议，我们从未试图隐藏任何事情以损害市场或摆脱研发。在这点上他们肯定错了。”每个人都会明智地点头同意并跳出来做出下一个反应。这些人跑题了。事实与演练不是一回事，感觉是实际存在的。员工会认真对待他们认为是真实的事情，即使员工们的意见错了，经理们至少有一件事值得去做，那就是去修正这种观念。